A&Dcorp.

LAS OPORTUNIDADES COMERCIALES

En el entorno económico de hoy, toda empresa debe nutrirse continuamente de nuevos proyectos de negocios, pues cada vez son más cortos los ciclos de vida de los productos, la competencia más rápida y el cliente mucho más voluble.

Por ello, en la actualidad, una de los cargos con mayor demanda laboral es el de Gestor de Negocios.

Normalmente se asocia el concepto de Gestor de Negocios con personas que emprenden sus propios proyectos empresariales. Si bien, dicha relación es acertada, existe un segundo tipo llamado el gestor interno, al cual nos referiremos a lo largo de este curso.

El Gestor de Negocios interno es la persona que trabaja para una empresa o institución y que tiene como misión crear y explotar nuevas oportunidades comerciales para la compañía que lo ha contratado. Habitualmente, estos nuevos proyectos, salen un poco de la línea tradicional de la empresa, pero aprovechan las potencialidades que ésta ya posee, con el fin de generar nuevas fuentes de ingresos y utilidades.

Por lo anterior, podemos llamar Gestor de Negocios a aquellas personas dentro de la empresa que son capaces de vislumbrar oportunidades, pero que también tienen las habilidades y aptitudes para crear y ejecutar las estrategias necesarias para aprovecharlas.

Generalmente, este cargo recae en profesionales que poseen un perfil fuertemente enfocado hacia el área comercial. Sin embargo, para que dicha persona pueda cumplir cabalmente con su misión es necesario que desarrolle una gama mucho más amplia de conocimientos y habilidades, pues en un sentido estricto, el Gestor de Negocios es un emprendedor interno que formula un proyecto y lucha por lograr los objetivos que éste representa.

¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS GESTORES DE NEGOCIOS?

Para comprenden mejor el alcance de la función del Gestor de Negocios creemos apropiado analizar el siguiente caso:

"A comienzos del año 2001, Andrea trabajaba en el área comercial de un prestigioso hotel, el cual tenía como una importante fuente de ingresos el arriendo de salones para eventos y el servicio de banquetería para dichas ocasiones. La labor de Andrea consistía básicamente en detectar, atraer y atender a personas y empresas que demandaban este tipo de servicios, ya fuera para eventos sociales, empresariales o de capacitación.

Algunos años de experiencia en el rubro le habían entregado a Andrea los conocimientos necesarios sobre todo el manejo operacional del área de eventos del hotel, lo cual facilitaba mucho su relación con los clientes, pues le permitía muchas veces adecuar y "personalizar" los servicios de acuerdo a las necesidades de ellos.

Esa experiencia también le había permitido conocer las debilidades y fortalezas internas de su empresa, como también darse cuenta de lo mal aprovechadas que estaban algunas de sus capacidades.

A pesar de que sus superiores se mostraban conformes con su gestión y que había logrado mantener una interesante cartera de clientes habituales, sentía que "tocaba techo". Ella ganaba comisiones por ventas y cada día era más difícil conseguir nuevos clientes para los servicios tradicionales, por lo cual sus expectativas de subir su remuneración no eran tan prometedoras.

En ese sentido, analizando un poco la situación, se dio cuenta que había dos factores a los cuales era interesante poner atención:

Por una parte, sus competidores se las arreglaban para "mejorar" sus ofertas y seducir a los clientes de su hotel, por lo cual resultaba cada vez más difícil mantener los antiguos niveles de ingresos y márgenes de utilidad. Esto significaba que mantener un cliente cada vez rentaba menos.

Por otra parte, era evidente que el centro de eventos del hotel funcionaba por debajo de su capacidad óptima. Unido a eso estaba la marcada "estacionalidad" de esta unidad de negocio, puesto que en algunos meses del año, especialmente en el verano, los ingresos por arriendos de salones y banquetería, prácticamente se iban a cero.

Andrea sabía que esa capacidad ociosa era directamente una pérdida para la empresa. A diferencia de una compañía que vende tangibles y que puede almacenar lo que no se vende, el hotel como empresa de servicios, cuando no vende algo simplemente lo pierde. Un asiento no vendido en una línea aérea es una pérdida cuando el avión ha partido. Lo mismo sucede con una entrada no vendida a un concierto. En cientos de industrias un día no aprovechado comercialmente es sencillamente un día perdido que merma los ingresos de la empresa.

Convencida de que por muy agresivos que fueran los planes de venta, la situación no mejoraría de la manera que ella quería, Andrea pensó que tal vez era necesario explorar nuevas formas de comercializar aquello que el hotel podía ofrecer. Por ello, se puso como objetivo crear "algo" que permitiera a su empresa tener nuevas fuentes de ingresos, aprovechando el gran potencial que ya existía y que no era del todo rentabilizado. De paso, de esta forma tendría también la oportunidad de generarse una mejor renta para ella.

Tenía claro que, si bien sus superiores eran profesionales de mente abierta y dispuestos a escuchar nuevas ideas, eran demasiado cautos en cuanto a realizar inversiones. Por esta razón, esa idea que buscaba debía tener como requisito esencial la posibilidad real de producir utilidades sin que la compañía tuviese que incurrir en nuevas inversiones.

LA GESTACIÓN DEL NEGOCIO

Fue así que Andrea investigó sobre el mercado de los eventos en distintos países y durante ese estudio le llamó la atención una tradición que estaba muy arraigada en México: "La fiesta de los 15 años", la cual es prácticamente la presentación en sociedad de un adolescente. Esta celebración para las familias era un verdadero acontecimiento social y para el cual realizaban una importante inversión realizando un evento.

En su país, esa costumbre era conocida, sin embargo no estaba muy extendida en la sociedad, por lo cual eran muy pocas las familias que realizaban este tipo de eventos. Por la misma razón, prácticamente ningún competidor prestaba un servicio especializado para este tipo de celebraciones. Andrea pensó acertadamente, que tal vez con un poco de creatividad se podría estimular la demanda de un servicio como este.

Reunió toda la información que encontró: cifras sobre las ventas de los centros de eventos por este tipo de celebraciones, tipos de servicios que en ellas se ofrecían, conceptos creativos, etc. Junto con esos datos redactó un par de párrafos referente a por qué, según ella, se podía crear un servicio especializado para este segmento de público aprovechando lo que ya existía en el hotel y cómo se podría comercializar.

Mientras escribía imaginó que tal vez serían pocos los padres "innovadores" que se atreverían a hacer de la fiesta de 15 años de su hija o hijo un acontecimiento social. Ella conocía la mentalidad de sus compatriotas y creyó necesario abordar el tema de otra forma. Pensó que sería más fácil convencer a un grupo de padres con hijos próximos a cumplir esa edad.

Esa idea le dio la respuesta: había que presentar el servicio a grupos de padres con hijos que cursaran enseñanza media de colegios privados. En ese ámbito sería más fácil encontrar grupos homogéneos y que tuvieran una mejor disposición para realizar un evento como el que ella ofrecía.

Cada vez más convencida, hizo un presupuesto de costos y puso una tarifa para fiestas de 50, 100 y 200 invitados. Detalló los servicios que incluiría tales como alimentos, bebidas, orquestas con música en vivo y recuerdo del evento.

En ese documento, también dejó claro que el hotel podría subcontratar algunos de los servicios y que ello significaría no incurrir en mayores costos fijos ni inversiones adicionales.

Terminó su documento haciendo mención a un pequeño plan para comercializar este nuevo servicio: Necesitaría sólo de una persona de ventas que visitara a "centros de padres y apoderados" de colegios privados de la ciudad para que hiciera una breve presentación.

Entusiasmada, llegó a diseñar por sus propios medios un posible folleto descriptivo del servicio en donde aparecían jóvenes adolescentes vestidos de gala. Ella como madre, claramente sabía que tipo de mensaje enviar a sus posibles clientes.

HACERSE RESPONSABLE DEL PROYECTO

Un par de semanas después se reunió con los gerentes del hotel e hizo una completa y apasionada exposición sobre su proyecto. Ellos quedaron realmente fascinados con la idea y con las posibilidades que otras ideas como esa pudiesen prosperar. El proyecto mostraba todo lo que se podía pedir para hacer más eficiente esa área de la compañía: mejor utilización de los recursos, nuevos ingresos, inversiones casi nulas y lo mejor, riesgo cero.

Sin embargo, el gerente general hizo un comentario que dejó a todos en silencio y pensativos: "Ideas hay muchas, pero faltan personas que se responsabilicen por ellas y las concreten". Dirigiéndose a Andrea añadió: ¿Quién coordinaría a todas las áreas?, ¿Quién evaluaría el desempeño en este nuevo servicio? Finalmente, ¿está dispuesta usted a tomar más responsabilidades a riesgo de que esto no funcione?

La actitud del gerente lejos de ser negativa, era casi como si le presentara a Andrea un desafío profesional, al cual estaba absolutamente segura que podía y debía enfrentar, pues en último término era "SU PROYECTO".

La gerencia aceptó la propuesta y determinó pagarle un porcentaje de las ventas que se produjeran por el nuevo servicio, siempre y cuando su productividad promedio no se viera disminuida. Eso quería decir, claramente, que el nivel de ventas que Andrea producía habitualmente no debería descender, pues eso habría significado que el efecto positivo del proyecto se perdería.

A los pocos meses el esfuerzo de Andrea estaba rindiendo frutos. Había logrado mantener a sus clientes tradicionales y ahora tenía contratos por dos o tres fiestas de quince años mensualmente. También había creado un pequeño sistema de operación y control al interior del hotel que estaba funcionando bastante bien, lo cual le hizo ganar mayor credibilidad dentro de la gerencia.

Ahora, más confiada, ella comenzaba a vislumbrar la posibilidad de crear nuevos productos similares siguiendo la misma lógica: mejor aprovechamiento de los recursos y muy baja inversión para generar nuevas fuentes de ingresos.

El concepto de gestor de negocios interno se relaciona con:

	A)		Personas que emprenden sus propios proyectos empresariales.
	B)		Personas que trabajan para una empresa o institución y que tienen como misión crear y explotar nuevas oportunidades.
	C)		Profesionales que crean proyectos que por lo general, salen un poco de la línea tradicional de la empresa, pero aprovechan las potencialidades que ésta ya posee.
	D)		Las alternativas correctas son B y C.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

El perfil de un gestor de negocios se destaca por:

	A)		Un fuerte enfoque hacia el área comercial.
	B)		Su espíritu emprendedor.
	C)		Su Habilidad para crear y ejecutar las estrategias que mejor aprovechen los recursos disponibles.
	D)		Todas las alternativas anteriores son correctas.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

Generalmente, este cargo recae en profesionales que poseen un perfil fuertemente enfocado hacia el área comercial. Sin embargo, para que dicha persona pueda cumplir cabalmente con su misión es necesario que desarrolle una gama mucho más amplia de conocimientos y habilidades, pues en un sentido estricto, el Gestor de Negocios es un emprendedor interno que formula un proyecto y lucha por lograr los objetivos que éste representa.

En relación al caso de estudio expuesto en la primera etapa, podemos decir que dentro de las principales motivaciones que tuvo Andrea para explorar nuevas oportunidades fueron:

	A)		Sentía que sus aspiraciones económicas y de desarrollo profesional tocaban techo.
	B)		Crear nuevas fuentes de ingresos que estuviesen relacionadas con los servicios que el hotel brindaba.
	C)		Demostrar a sus superioriores la necesidad de realizar nuevas inversiones para que el hotel pudiese competir de mejor forma.
	D)		Todas las alternativas son correctas.
	E)		Sólo A y B son correctas

RESULTADO:

Alternativa Correcta: E

Alternativa Seleccionada: E

Con respecto a las funciones más importantes del gestor de negocios, indique cual de las siguientes afirmaciones es falsa:

	A)		Reconocer las fortalezas ocultas de la compañía, con el fin de aprovechar los recursos existentes
	B)		Formular proyectos que no involucren nuevas inversiones, sino más bien que rentabilicen las capacidades ya instaladas
	C)		Responsabilizarse por sus proyectos, desde la planificación hasta la ejecución.
	D)		Readecuar los organigramas de la empresa, redefiniendo las funciones de los empleados con el objeto de asegurarse los mejores elementos humanos para su equipo de trabajo.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

La afirmación falsa es: Readecuar los organigramas de la empresa, redefiniendo las funciones de los empleados con el objeto de asegurarse los mejores elementos humanos para su equipo de trabajo.

No es función del gestor de negocio intervenir en las reformulaciones de cargos ni destinaciones del personal de la empresa

CONFIANZA EN NUESTRA CAPACIDAD

El caso relatado en la etapa anterior nos muestra una realidad que viven cientos de empresas a diario y que usted como empresario o como empleado de una de ellas debe mirar como verdaderas oportunidades.

¿Cuántas veces vemos que nuestra capacidad instalada supera con creces la demanda que tenemos? ¿Cuántas veces nos dejamos llevar por el paradigma de hacer lo mismo todos los días, sin mirar nuevas formas de hacer negocios? Asimismo, todo empresa necesita ir creando nuevas fuentes de ingresos como forma de rentabilizar sus recursos.

En el papel, una de las misiones del empresario o del gerente general es precisamente la búsqueda de nuevas oportunidades, así como la creación y ejecución de las estrategias necesarias para aprovecharlas. Pero eso es sólo en el papel, pues la mayor parte de las veces, el día a día y las presiones cotidianas, nos impiden encontrar esas ideas y, peor aun, a las personas que sean capaces de implementarlas y controlarlas.

Como toda función, ésta también es factible de delegar o al menos compartir con otros miembros de la organización, pero para ello es preciso desarrollar una cultura emprendedora al interior de la empresa que permita la aparición de los "empresarios internos", aquellas personas dispuestas a jugarse por nuevos proyectos y que sientan que son en parte gestores y gestionadores de ellos.

El Gestor de negocios es precisamente un emprendedor internos que hace suyo un proyecto de la empresa para la cual trabaja y que, en forma responsable, se compromete con los resultados de éste.

Las políticas establecidas: El enemigo del Gestor de Negocios

Ley del límite individual:
"Si haces lo que siempre haces, nunca llegará más allá de donde siempre has llegado"

Ley del límite social:
"Si haces lo que todos hacen, nunca llegará más allá de donde todos llegan"

La Guía del Emprendedor
Editorial Empresa Activa

Generalmente, una empresa establecida tiene su modelo de negocios, sus planes y políticas más o menos definidos. La empresa produce determinado producto o servicio, para un determinado público y lo comercializa según parámetros tradicionales.

Puede que todo ello esté implementado de manera consciente, que esté por escrito y haya sido informado a toda la organización. Puede también, como suele ocurrir, que todo ello sea más que nada producto de la "costumbre", de una forma de hacer las cosas que responde a la tradición del ámbito en que se desenvuelve la compañía o a los propios hábitos al interior de ella.

Sin embargo, para una empresa que busca subsistir y triunfar, hoy en día es imperativo abrirse más a lo nuevo, hacia el desafío que representa cambiar el modo de hacer negocios.

Esto significa ser capaz de permitir que los miembros de la organización revisen y analicen críticamente las prácticas habituales, para luego recoger las propuestas innovativas que surjan de dicho análisis.

En cuanto al Gestor de Negocios, si este cargo no existe en la organización actual, este ejercicio permitirá preparar el camino y tener una mejor disposición para llenar esa vacante y asumir los nuevos proyectos que éste presente. Si el cargo ya existe, esta apertura facilitará en gran medida su gestión.

LA ASPIRACIONES Y LA REMUNERACIÓN DEL GESTOR DE NEGOCIOS

Cuando una empresa contrata a un Gestor de negocios, debe tener claro que esta persona tiene un perfil sicológico y profesional, como veremos más adelante, muy similar al de un empresario. Eso significa que sus motivaciones están relacionadas tanto con su autorrealización, como con obtener un beneficio económico íntimamente relacionado al logro de sus objetivos.

En el campo de la autorrealización buscará la mayor autonomía e independencia posible, como también el apoyo logístico y operacional para llevar a cabo sus proyectos.

En cuanto a sus ingresos, él buscará generarse utilidades invirtiendo el capital más importante que posee: su talento, conocimientos, habilidades y, eventualmente, su red de contactos.

Es por ello que las empresas que poseen gestores de negocios saben que su remuneración tiene un gran componente variable, el cual debe ser una proporción justa y adecuada de los nuevos ingresos que consiga para la compañía. Ello, en algunas situaciones crea algunos conflictos, pues muchas veces obliga a los gerentes a salirse un poco de las políticas de remuneraciones.

Sin embargo, si el gestor es capaz de crear y manejar una nueva unidad de negocio, la empresa debe ver en él, más que a un empleado tradicional, a una especie de "socio" que aportará utilidades.

Caso:

Hace algunos años atrás, mientras dirigíamos una empresa del área editorial, se presentó una persona que dijo querer trabajar para nosotros sin que tuviésemos que pagarle un sueldo. Obviamente, tan extraña propuesta nos llamó la atención y le entrevistamos.

En la reunión nos expuso que había investigado y conocía muy bien la empresa. Sabía que llevaba años editando revistas especializadas y que su fuente de ingresos principal era la venta de suscripciones y la de espacios publicitarios en ellas.

Él, por su parte poseía experiencia en el área y tenía una idea de producto que, según su apreciación, podía ser desarrollado por nuestra empresa, sin obligarla a desviar la atención de su negocio principal. La propuesta era simple: cedería los derechos de esa idea si la empresa le permitía hacerse cargo del proyecto, contratándolo con un sueldo fijo prácticamente simbólico, pero como parte de su remuneración solicitaba un 30% de las utilidades que pudiese generar el producto.

Si estábamos de acuerdo en los términos que proponía, en una segunda reunión traería un plan de negocios y un prototipo del producto con el fin de demostrar la factibilidad y la rentabilidad que podría generar.

Cada vez más interesados, aceptamos reunirnos por segunda vez, pues nos parecía que el riesgo que podría representar embarcarse en un proyecto como ese, hasta el momento se veía demasiado bajo como para ignorar la posibilidad de abrir una nueva fuente de ingresos.

A esa segunda reunión llegó nuestro personaje con un prototipo de agenda personal con un diseño gráfico bastante atractivo. Dentro de ella habían avisos publicitarios simulados de avisadores de nuestras mismas revistas.

Nos dijo que si él fuera avisador de una de nuestras revistas, le gustaría estar todo el año en la mente de nuestros lectores. Por ello, había concebido esa agenda como un regalo publicitario para los suscriptores, lo cual sería bien recibido, pero lo más importante es que podía rentabilizarse vendiendo los espacios publicitarios.

Lo único que necesitaría para llevar a cabo su gestión era un escritorio, teléfono y algunas horas de asesoría de uno de nuestros diseñadores gráficos.

Luego de ello mostró su plan financiero, el cual exhibía un presupuesto que incluía la producción completa del producto, algunos materiales y su simbólico sueldo fijo o base. También mostraba las metas de venta y los márgenes de utilidad que podrían generarse.

En un breve párrafo de su informe destacaba que, como era un producto de salida anual, él mismo vendería durante un período, luego del cual se encargaría de supervisar la producción. También consignaba, que la empresa no tendría riesgo alguno, pues como las ventas eran anticipadas o como se dice en la jerga de la industria "en verde", si por alguna razón no se cumplían las metas mínimas, el producto sencillamente no se haría, por lo cual el no ganaría prácticamente nada, pero la empresa no tendría pérdidas.

Como siempre ocurre, cuando uno ve algo demasiado bueno para ser cierto, se generan desconfianzas, muchas veces injustificadas. Esta no fue la excepción y uno de los dueños de la empresa, presente en la reunión, tomó la palabra y dijo: Todo el proyecto se ve redondo y sus peticiones justas y adecuadas, pero quisiera saber por qué usted no crea su propia empresa para hacer esto si es capaz de producir utilidades. Además, ¿Quién le asegura que si rechazamos su oferta nosotros no desarrollemos su idea sin usted?

A ello el postulante a gestor respondió: No tengo interés en convertirme en empresario, pues quiero enfocarme y desarrollar mis verdaderos talentos. Si comenzara mi propia empresa, debería invertir mucho tiempo y recursos antes de empezar realmente a hacer aquello para lo que soy bueno. Por otra parte, veo en ustedes una especie de "socio" con muchas potencialidades, lo cual puede chocar con la visión de algunos, por ello prefiero presentarme como un empleado que puede generar utilidades, pero tengo claro que esas utilidades serán compartidas, lo que cual en la práctica es lo que define ser "socios".

En cuanto a la segunda pregunta, ustedes pueden tomar y copiar cualquier idea. El mundo está lleno de ideas, pero son pocas las personas capaces de concretarlas. Si usted entrega esta idea a algún empleado suyo, lo más probable es que trate de sacarla adelante por que usted se lo pidió, pero no por que sea su proyecto personal. En cuanto a mí, sé que soy capaz de generar muchas más ideas y de sacarlas adelante, por ello no me preocupa si pierdo alguna en manos de alguien que quiera copiarla.

Las respuestas nos dejaron a todos gratamente impresionados y luego de un pequeño debate el dueño de la compañía y los gerentes que estábamos presente dimos la bienvenida a este particular "socio-empleado". Luego de algunos meses, salía la primera edición del producto editorial creado por el Gestor de Negocios. No se puede negar que hubo algunas dificultades y descoordinaciones que fueron necesarias ajustar, sin embargo el resultado final superó todas las expectativas. Tanto así que ese éxito generó un pequeño conflicto anunciado: El 30% de las utilidades que había generado el producto y que se pagaron al gestor, superaba ampliamente el sueldo anual del gerente mejor pagado de la empresa, lo cual fue sabido y discutido por muchos ejecutivos de mandos medios.

Si bien el conflicto parecía justificado desde el punto de vista del personal, estábamos claros que el gestor había cumplido cabalmente todo lo que él había prometido y que efectivamente la empresa ahora contaba con ingresos que antes no tenía. Asimismo, veíamos en esta persona un potencial enorme para desarrollar aun más productos y por ello no estábamos dispuestos a perderlo.

Por ello, junto con respaldar todo lo obrado por el gestor de negocios, era necesario dejar en claro su estatus dentro de la empresa y las condiciones por las cuales trabajaba, principalmente el hecho de asumir los riesgos y de su aporte como creador y ejecutor de proyectos.

En el ejemplo anterior hemos visto que la incorporación de un Gestor de Negocios no es una tarea simple. La organización debe adecuarse para recibir a tales personas, sin perder de vista sus objetivos principales. También es necesario que la gerencia, una vez que compruebe la efectividad de su gestión, los retenga recompensándolos adecuadamente.

En cuanto a las motivaciones del Gestor, más allá de lo económico debemos decir, que generalmente quienes cumplen con este perfil, rara vez tienen la intención de escalar posiciones dentro de la empresa. Lo que finalmente los mueve es ver concretados sus proyectos.

Por ello, los superiores jerárquicos de un gestor no tienen la necesidad de motivarlos continuamente para su buen desempeño, ellos ya están automotivados. Tal vez, no es menor decir aquí que lo que sí tiene que cuidar un gerente es no desmotivar a un gestor.

Esto significa ir abriéndole espacios, prestarle apoyo y ayudar a sacar las barreras que pueda encontrar al interior de la organización. Claro está que todo ello se irá produciendo en la medida que el gestor vaya demostrando sus capacidades para generar beneficios.

Las aspiraciones económicas de un gestor de negocios pueden causar molestia dentro del resto del personal, sin embargo

	A)		El gestor asume un gran riesgo pues su remuneración tiene un bajo componente fijo, pero un gran porcentaje ligado a los resultados que entregue a la empresa
	B)		Sus motivaciones están relacionadas con su autorrealización.
	C)		Busca la mayor autonomía e independencia posible, como también el apoyo logístico y operacional para llevar a cabo sus proyectos.
	D)		Todas las alternativas anteriores son correctas.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

Cuando una empresa contrata a un Gestor de negocios, debe tener claro que esta persona tiene un perfil psicológico y profesional, como veremos más adelante, muy similar al de un empresario. Eso significa que sus motivaciones están relacionadas tanto con su autorrealización, como con obtener un beneficio económico íntimamente relacionado al logro de sus objetivos.

Las ventajas de un gestor de negocios son:

	A)		Él buscará generarse utilidades a través de su talento y conocimiento.
	B)		Los superiores jerárquicos de un gestor no tienen la necesidad de motivarlos continuamente solamente deben cuidar no desmotivarlos.
	C)		Un gestor de negocios esta motivado constantemente.
	D)		Todas las alternativas anteriores son correctas.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

Uno de los principales obstáculos a los que se debe enfrentar un gestor de negocios son:

	A)		Crear la presentación del proyecto.
	B)		Investigar el proyecto.
	C)		La organización del proyecto.
	D)		Las políticas establecidas de la empresa.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

Generalmente, una empresa establecida tiene su modelo de negocio, sus planes y políticas más o menos definidos. La empresa produce determinado producto o servicio, para un determinado público y lo comercializa según parámetros tradicionales.

Puede que todo ello esté implementado de manera consciente, que esté por escrito y haya sido informado a toda la organización. Puede también, como suele ocurrir, que todo ello sea más que nada producto de la "costumbre", de una forma de hacer las cosas que responde a la tradición del ámbito en que se desenvuelve la compañía o a los propios hábitos al interior de ella.

En cuanto a las aspiraciones que generalmente tiene un Gestor de negocios para incorporarse a una empresa, indique cual de las siguientes afirmaciones es falsa:

	A)		Busca la autorrealización a través de ver concretados los proyectos que crea y ejecuta
	B)		Busca que sus ingresos monetarios estén íntimamente ligados al éxito de sus proyectos
	C)		Tratará de subir en la escala jerárquica de la empresa. Muchas veces aspira a dirigirla.
	D)		Busca la mayor autonomía posible, sin descuidar el hecho de que necesita apoyarse en equipos de trabajo

RESULTADO:

Alternativa Correcta: C

Alternativa Seleccionada: C

GESTAR Y GESTIONAR

Aunque parezca una sutileza idiomática, es necesario aclarar la diferencia entre dos conceptos que normalmente se confunden en el ámbito empresarial, nos referimos a gestación y gestión de un negocio.

Según el diccionario etimológico de Joan Corominas, la palabra "gestión" se relaciona con la acción de "llevar a cabo", mientras que la palabra "gestar" se asocia a "concebir o crear".

En el plano organizacional, la gestión debe entenderse coma la ejecución, control y mejora en la eficiencia de un modelo existente, los cuales suponen ciertos propósitos y objetivos. Siguiendo con esa línea, la gestación está ligada a la creación, diseño e implementación de nuevos modelos.

Claramente ambos conceptos son necesariamente complementarios. No existe modelo de negocio exitoso que no tenga un equilibrio entre ambos. Un proyecto necesita un inicio, a través de una chispa creativa y una validación teórica o empírica, pero luego de ello es necesaria la implementación, el seguimiento, el control y las adecuaciones necesarias para sacar el máximo provecho a una idea innovadora.

En ese sentido, las habilidades y aptitudes que un Gestor de Negocios debe desarrollar, involucran ambos aspectos. Por una parte deberá concebir nuevos modelos, diseñar sistemas innovadores que sean capaces de aportar nuevas fuentes de ingresos, teniendo como base aquellos recursos con los cuales ya cuenta la empresa.

Por otra parte, deberá tener las competencias necesarias para fijarse objetivos concretos, planificar, ejecutar y controlar para así cumplir dichos objetivos.

Algunas de las principales habilidades y aptitudes que debe poseer el gestor de negocios:

Espíritu emprendedor: Positivamente inconformista. Entusiasta y automotivado. Capaz de asumir riesgos y responsabilidades.
Creatividad: Utiliza el talento más que el capital. Eso significa que es capaz de diseñar negocios que no están basados principalmente en la inversión financiera. Habilidad para descubrir nuevas formas de aprovechar los recursos existentes.
Tolerancia a la frustración: Actitud positiva frente al fracaso. Capaz de aprender de ellos. Por esta razón, el gestor ve en esos fracasos "ensayos" para futuros éxitos. En base a ello, no busca culpables o excusas por aquellas situaciones que lo alejan de sus objetivos. La tolerancia a la frustración también significa ser capaz de enfrentar las barreras tanto internas como externas con creatividad, empatía y persistencia.
Capacidad de comunicación: El gestor entiende que un buen proyecto para él, puede no ser visto del mismo modo por otra persona. Por ello, debe tener la habilidad necesaria para comunicar adecuadamente y "vender" sus ideas tanto al interior de la empresa como al mercado.
Ejecutivo: No se queda en las ideas. Crea planes y es capaz de ejecutarlos movilizando para ello a los recursos humanos y técnicos necesarios.
Proactivo: Buscan oportunidades en vez de esperar por ellas. Se anticipan a los acontecimientos. Son capaces de prever riesgos y de implementar las estrategias necesarias para aminorarlos.
Interdependiente: Valora mucho su independencia, pero asume que, aunque no lo quiera, depende en alguna medida de otras personas. Él sabe que el éxito de un proyecto depende del trabajo de equipo, por ello tiene la habilidad de conformar redes de contacto y colaboración.
Fuerte orientación al servicio: Capaz de anticiparse a las necesidades de sus clientes y adecuar lo necesario al interior de la empresa para superar las expectativas de éste.
Visión comercial: Habilidad para detectar "centros de valor", vale decir facilidad para descubrir recursos que pueden ser comercializados, identificar quienes podrían pagar por ellos y capaz de generar estrategias para crear demanda.
Motivados por el logro: Busca la satisfacción personal y la autorrealización a través de la concreción de sus ideas. Asimismo, espera el reconocimiento social al interior de su organización y una retribución económica proporcional a los resultados que genere.

LAS FUNCIONES DEL GESTOR DE NEGOCIO:

Descubrir nuevas oportunidades de negocios: El gestor debe tener conciencia de las capacidades y recursos que pueden estar subutilizados al interior de su organización y explorar los potencialidades que ellos ofrecen. Asimismo, debe ser capaz de mantener una actitud empática con sus clientes, con el fin de descubrir nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Crear nuevos modelos de negocio: Esto va más allá de la creación de nuevos productos y servicios, pues finalmente ellos son parte de un modelo. Un gestor puede descubrir que un mismo producto, tiene utilidades distintas para aquello que fue creado y en base a eso, crear una unidad de negocios distinta. Su visión debe ser transgresora, en el sentido de observar un modelo e imaginar cómo se pueden alterar los factores para aumentar radicalmente los resultados.

Es lo que sucedió con una alumna nuestra, propietaria de una fábrica de galletas, quien las producía y las vendía directamente en su tienda. Casi por accidente creó una galleta con la forma del logotipo de un banco y se lo envió como obsequio a un ejecutivo de éste.

El ejecutivo se maravilló con la idea y le pidió que le fabricase muchas más para sus clientes. De inmediato nuestra alumna vislumbró el potencial que este producto tenía. Sin embargo, aprovechar esta oportunidad no sólo significaba producir algo distinto ocupando los mismos recursos que ya tenía, sino que además le implicaba un modelo de negocio diferente al tradicional.

En este nuevo modelo, quien pagaba por la galleta no sería quien se la comería, sino quien viera en la galleta una atractiva forma de atender a sus clientes y estar en la mente de ellos, por lo tanto debería crear nuevas formas para estimular y atender esa demanda.
Formular proyectos: Un nuevo producto o servicio, una nueva forma de operar, una manera innovadora de llegar a los clientes, cualquiera sea el cambio que un gestor busque producir siempre implicará movilizar recursos, ya sean financieros, técnicos o humanos. Por esta acción se espera un retorno, generalmente expresado en dinero.

Por lo general, será necesario comunicar y convencer a otras personas respecto de los beneficios que ofrece la ejecución de una nueva idea, para que la acepten, autoricen, colaboren o financien. Por ello, el gestor de negocios debe formular planes de negocio específicos para sus proyectos, en los cuales se detallen los alcances financieros, tanto en cuanto a costos, como ingresos y utilidades.
Asimismo, ese documento debe describir los objetivos, las estrategias, como también las formas óptimas de operar. Recomendamos a los alumnos de este curso, complementar estos conocimientos a través de los cursos: Formulación de un Plan de Negocio y Análisis FODA para la toma de decisiones, los cuales también están disponibles en www.emprenden.com. Ambos le serán de gran utilidad para fortalecer sus aptitudes como gestor de negocios a la hora de la necesaria planificación.
Gestionar "Talentos": Como hemos dicho, cada proyecto requiere del trabajo de un equipo. Puesto que muchas veces el gestor de negocios no tiene formalmente grupos de personas a su cargo, estos equipos muchas veces se conforman de manera no oficial dentro de una empresa. El gestor es quien ha detectado a aquellas personas que pueden compartir su visión y eventualmente puedan ayudarle en su labor. En ese sentido, deberá gestionar los recursos humanos que tenga a su disposición con mucho mayor cuidado que si tuviese una tuición jerárquica sobre ellos. Puede que la empresa asigne a algunos empleados a su proyecto, sin embargo, en la práctica, las redes de "voluntarios" se convertirán en los mayores aliados del gestor.Un caso relacionado a lo anterior es el de Jaime, quien era encargado de una pequeña sucursal de una empresa de transporte nacional e internacional en Argentina.

En cierta ocasión, uno de sus clientes de sus servicios dentro del país le comentó con pesadumbre que tenía un posible comprador de sus productos en México, pero él no tenía idea de cómo hacer los trámites de exportación ni su cliente tenía idea de cómo tramitar la importación. Tampoco el tiempo para aprender, pues lo veía sólo como una venta que se produciría esporádicamente. Jaime le preguntó a su cliente cual sería la situación ideal para él y éste respondió que su comprador le enviara el dinero y recibiera la mercadería en su casa.

Además agregó, lo único que sé es que el monto de la mercadería es bastante bajo y no requiere pagar mucho impuesto.Con algunos datos más que le proporcionó el cliente, Jaime comenzó a llamar a sus contactos al interior de la empresa para que le orientaran más. Su pregunta no era ¿Qué puedo hacer? Sino: Quiero hacer esto para mi cliente ¿Qué pasos debo seguir?

Luego de visitar y conversar con compañeros de distintas áreas de su empresa fue armando un esquema de cómo podría funcionar algo simple para ofrecer a su cliente. En ese esquema puso los nombres de cada uno de las personas que podrían ayudarle: un conocido del departamento jurídico, otro conocido en el Terminal de carga y otro más que manejaba la agencia en México. Todos ellos le colaboraron en el diseño de un nuevo servicio: La exportación fácil. Esto significaba para su cliente, sólo solucionar cómo le pagaría su comprador, pues todos los demás trámites serían realizados por la empresa o por sus subcontratados.

A través de su red de contactos al interior de la empresa, Jaime se dio cuenta que existían todos los medios para brindar ese servicio, pero nadie se había dado el trabajo de unirlos en una red de colaboración. La red no sólo le aportó los conocimientos, sino también le prestó ayuda para sacar adelante ese nuevo servicio. Por otro lado, se dio cuenta, que como su cliente, existían cientos de pequeños empresarios atemorizados por los trámites, pero deseosos de exportar sus productos.

Vender: Finalmente, para que una buena idea de negocios se concrete, alguien debe comunicar la oferta y cerrar las transacciones. Podríamos decir que esta es la función clave del gestor, puesto que si nada sucede si no hay ventas.Pero vender no sólo significa visitar clientes con algún buen argumento. Vender, en este caso implica todas las acciones de marketing necesarias para comunicar en forma efectiva, a los potenciales clientes previamente seleccionados y bajo un plan concreto.
Asimismo, se debe recalcar la necesidad de la "venta al interior de la empresa", vale decir, reconocer que cada área y cada gerente de ellas ya tiene sus funciones asignadas y su propia carga de trabajo, lo cual significa que muy pocos verán cómo los puede beneficiar directamente a ellos una nueva unidad de negocios, un nuevo producto o servicio.
Por esa razón, el gestor debe tratar a cada una de las áreas involucradas en su proyecto como a verdaderos clientes que esperan beneficios tangibles o intangibles para "comprar" la nueva iniciativa y entregar a cambio el apoyo necesario para el éxito de ella.

CONCLUSIÓN: La empresa Nokia, de reconocido prestigio internacional en el campo de la telefonía celular, en sus comienzos producía botas de goma para la lluvia y artefactos sanitarios para el b año.

Al dar espacio a los gestores de negocio internos, esta empresa comenzó a descubrir nuevas fuentes de ingresos y a enfocarse en las que representaban las mejores perspectivas. Ello significó finalmente cambiar de manera radical toda la estructura empresarial, sin embargo esto no fue de la noche a la mañana. Pasaron años para que la cultura emprendedora impregnara a toda la organización, pero los frutos del esfuerzo están a la vista.

Si usted es empresario, lo instamos a incorporar a su compañía a gestores de negocios realmente innovadores y motivados. Abrirle las puertas y ver en ellos a los posibles iniciadores de una verdadera revolución positiva para su empresa.

No será tarea fácil, deberá lidiar contra lo establecido e incluso esforzarse para llegar a entenderse bien con personas tan independientes y automotivadas como los gestores. Pero como hemos dicho, si ese gestor puede desarrollar todo su potencial, los beneficios para su empresa valdrán el esfuerzo. Mal que mal, no es fácil atraer y mantener dentro del equipo a tipos "demasiado talentosos", sino pregúntele a los dueños del Real Madrid, de los Bulls de Chicago o a los entrenadores de la selección de fútbol de su país.

Si usted es un profesional, de cualquier área, debe saber que en todos los ámbitos, ya sea en la medicina, la arquitectura, el transporte, la cultura y tantas otras, hay miles de empresas que requieren de manera urgente revitalizar sus negocios a través de gestores que sean capaces de combinar sus conocimientos específicos en el área con las habilidades de planificación, ejecución y comercialización para crear nuevas fuentes de ingresos.

Sin embargo, es necesario aclarar que muchas veces esas habilidades y aptitudes del gestor de negocios no siempre se desarrollan en las aulas académicas y por ello, si usted ve para sí mismo una buena alternativa laboral como gestor de negocios, lo instamos a que siga perfeccionándose y capacitándose, incluso en áreas que tal vez a primera vista no tendrían relación con su carrera principal. Cursos sobre planificación estratégica, comercialización, técnicas para hablar en público, innovación, finanzas, etc., podrán ir entregándole las herramientas necesarias en la medida que vaya creciendo en su rol de Gestor.

Pero no lo olvide, el éxito de un gestor de negocios está íntimamente relacionado con su capacidad emprendedora y ellos tiene que ver definitivamente con un tema de actitud sicológica ante los desafíos que usted se imponga para su vida.

La siguiente definición: "se relaciona con la acción de "llevar a cabo", corresponde al concepto de:

	A)		GESTIÓN.
	B)		GESTAR.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: A

Alternativa Seleccionada: A

La siguiente definición: "Actitud positiva frente al fracaso. Capaz de aprender de ellos". Corresponde a:

	A)		Venta
	B)		Tolerancia a la frustración.
	C)		Capacidad de gestión
	D)		Ninguna de las alternativas anteriores son correctas.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: B

Alternativa Seleccionada: B

Tolerancia a la frustración: Actitud positiva frente al fracaso. Capaz de aprender de ellos. Por esta razón, el gestor ve en esos fracasos "ensayos" para futuros éxitos. En base a ello, no busca culpables o excusas por aquellas situaciones que lo alejan de sus objetivos.
La tolerancia a la frustración también significa ser capaz de enfrentar las barreras tanto internas como externas con creatividad, empatía y persistencia.

La siguiente definición: "El gestor entiende que un buen proyecto para él, puede no ser visto del mismo modo por otra persona..." corresponde a:

	A)		Proactivo.
	B)		Ejecutivo.
	C)		Capacidad de comunicación.
	D)		Interdependiente.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: C

Alternativa Seleccionada: C

Capacidad de comunicación: El gestor entiende que un buen proyecto para él, puede no ser visto del mismo modo por otra persona. Por ello, debe tener la habilidad necesaria para comunicar adecuadamente y "vender" sus ideas tanto al interior de la empresa como al mercado.

La siguiente definición: "Habilidad para detectar "centros de valor", vale decir facilidad para descubrir recursos que pueden ser comercializados, identificar quienes podrían pagar por ellos y capaz de generar estrategias para crear demanda", corresponde a:

	A)		Crear nuevos modelos de negocio.
	B)		Motivados por el logro.
	C)		Fuerte orientación al servicio.
	D)		Visión comercial.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

Visión comercial: Habilidad para detectar "centros de valor", vale decir facilidad para descubrir recursos que pueden ser comercializados, identificar quienes podrían pagar por ellos y capaz de generar estrategias para crear demanda.

La siguiente definición "Busca la satisfacción personal y la autorrealización a través de la concreción de sus ideas", corresponde a:

	A)		Motivados por el logro.
	B)		Visión comercial
	C)		Ejecutivo
	D)		Ninguna de las alternativas anteriores es correcta.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: A

Alternativa Seleccionada: A

Motivados por el logro: Busca la satisfacción personal y la autorrealización a través de la concreción de sus ideas. Asimismo, espera el reconocimiento social al interior de su organización y una retribución económica proporcional a los resultados que genere.

Con respecto a la formulación de proyectos podemos decir que:

	A)		Cualquiera sea el cambio que un gestor busque producir siempre implicará movilizar recursos.
	B)		Será necesario comunicar y convencer a otras personas respecto de los beneficios que ofrece la ejecución de una nueva idea.
	C)		Debe formular planes de negocio específicos para sus proyectos, en los cuales se detallen los alcances financieros.
	D)		Todas las alternativas anteriores son correctas.

RESULTADO:

Alternativa Correcta: D

Alternativa Seleccionada: D

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jueves 13 de marzo de 2008

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